Written by Bayu Putra Yahya and Indra Fibiona
Pada manajemen sumberdaya manusia yang konvensional,
peran personalia dalam pemerintahan, seperti yang berkembang sejak penciptaan
sistem pelayanan sipil di akhir abad kesembilan belas, menekankan dua
fungsi: pengolahan rutin prosedur
administrasi, seperti gaji dan pensiun, dan penegakan hukum yang semakin
kompleks, aturan, dan peraturan yang mengatur sistem pelayanan publik.
(Condrey, 2005 :18)
Refleksi
dari standardisasi tradisional dari sektor publik HRM, banyak memperkenalkan
isi pada bidang yang berfokus pada sejarah dan fungsi dari HRM itu sendiri pada
semua level di pemerintahan. Klingner dan Nalbandian’s (2003) dalam perencanaan,
perolehan, pembangunan, and sanksi digunakan sebagai alat untuk
mengkategorisasikan fungsi dari masing-masing bagian tersebut.
Perencanaan
berfokus pada proses yang disusun dari uraian posisi, menganalisis tugas dan kemampuan
untuk mengklasifikasi tujuan, menghubungkan sistem klasifikasi ke sistem
kompensasi yang merefleksikan secara relevant pasar tenaga kerja, dan baru-baru
ini lebih kepada memberikan pandangan strategis untuk perencanaan kekuatan
pekerja ataupun hal yang menjadi tantangan pegawai di masa depan.
Perolehan
berfokus pada proses yang unik dari penambahan pegawai, penilaian, dan
pemilihan seperti yang telah dilakukan terdahulu sesuai dengan ketentuan dan
strandarisasi. selain itu juga memperlihatkan bagaimana fungsi tersebut di
adaptasi untuk memperkenalkan kesetaraan kesempatan pekerjaan, tindakan
afirmasi, dan keanekaragaman kebijakan manajemen di sektor public.
Pembangunan
telah dipusatkan untuk memastikan karyawan itu cukup terlatih untuk memenuhi
tugas dan tanggungjawab dari posisinya masing-masing, membuat lingkungan
pekerjaannya dalam keadaan selamat dan sehat, dan prosesnya cukup mengaji
kinerja sebaik seperti menyediakan satu jalan lebar untuk meningkatkan kinerja
Sanksi
berfokus pada hubungan karyawan dengan pekerjaan yang saling terkait antara
buruh dan majikan atau seperti halnya manajemen dari karyawan dibawah
kesepakatan tawar menawar kolektif.
Perubahan Publik HRM: Sebuah intisari
Pergerakan
perubahan dalam perjalanan HRM diarahkan pada praktek sistem yang membatasi
playanan sipil tradisional. Sistem pelayanan sipil telah ditargetkan untuk
melawan kekakuan birokratis, pemborosan, dan ketidakefektifan. Di sisi lain, terdapat 3 jenis reformasi yang dilakukan terkait dengan HRM.
Pertama, reformasi proposal dapat berfokus pada bagaimana HRM melakukan
tugasnya. Model pertama atau model layanan pelanggan, mengasumsikan bahwa
personalia akan melakukan sebagian atau semua fungsi biasa tapi personnelists
memberikan masukan agar lebih baik dan lebih cepat. Kedua, reformasi yang
berfokus pada fungsi kantor personalia. Model 2, disebut juga pengembangan
organisasi dan model konsultasi, personnelists memiliki fungsi baru dalam
organisasi, yaitu sebagai internal konsultan untuk manajer pada berbagai
masalah organisasi. pendekatan ini biasanya dikombinasikan dengan saran bahwa HRM
dalam instansi bisa menanggalkan beberapa fungsi tradisional. Ketiga, reformasi
dapat fokus pada HRM dalam organisasi, pada kekuatan dan peran dalam kebijakan
organisasi. Dalam model ketiga, manajemen sumber daya manusia lebih strategis,
peran personalia adalah untuk mendukung misi strategis organisasi atau lembaga
secara keseluruhan. Untuk memenuhi tujuan tersebut, sumber daya manusia (SDM)
para pemimpin diakselerasi untuk bertindak sebagai anggota penuh tim manajemen,
menghubungkan personil dan kebijakan SDM, dan tujuan. Hal ini mengindikasikan
bahwa strategi sangat penting dalam memperkuat perubahan atau konflik dengan
satu sama lain (Condrey, 2005 : 19-20).
Desentralisasi
dan deragulasi
Pada upaya untuk membuat
pemerintah lebih responsive dan efektif, strategi desentralisasi dan deregulasi
adalah satu tanda reformasi manajemen publik pada rubrik dari manajemen umum
baru dan menemukan kembali pemerintah (Coggburn, 2000; Kettl, 2000; Thompson,
2001). Pada level nasional, desentralisasi telah melibatkan peralihan dari
banyak program dari tingkat yang lebih rendah pada pemerintahan. Desentralisasi
dari sistem publik HRM menjadi bagian dari strategi reformasi, mengirim secara
terperinci tanggungjawab diantara para agen publik dalam upaya untuk
meningkatkan fleksibilitas managerial pada frontline.
Upaya desentralisasi ditujukan untuk
mengganti hal yang bersifat terpusat, sistem rulebound, yang dicontohkan oleh
praktek HRM tradisonal publik, dengan agen yang lebih terperinci, sistem
manajer terpusat.
Kinerja
Berdasarkan Upah
Sejak 1980s, kinerja berdasarkan
skema pembayaran atau bonus adalah satu alternatif yang menarik dalam praktek
HRM public. Dengan pemberian kinerja berdasarkan upah secara tidak langsung
meningkatkan kinerja dan produktivitas dari pegawai.
Kinerja berdasarkan upah merupakan
sistem penggajian yang didasarkan atas kompetensi yang dimiliki masing-masing
tenaga kerja. Penentuan bayaran dilaksanakan dengan mengaitkan/menghubungkan
kemampuan seorang individu (person-based pay) dan bukan karakteristik
pekerjaan(job-based pay). Dalam implementasinya hal yang sangat penting
untuk diperhatikan adalah menetapkan standar kompetensi untuk setiap individu
serta melakukan evaluasi secara efektif untuk masing-masing individu tersebut.
Broadbanding
Dengan
menekankan pada kompenasasi untuk karyawan sesuai dengan keterampilan uniknya,
broadbanding menggerakan sebuah posisisi manajemen tradisional kemudian
menekankan pada langkah dan rencana yang ingin dicapai. sederhananya sistem
klasifikasi pekerjaan tradisional dimaksudkan untuk meningkatkan egalitarianism
dengan menghilangkan perbedaan yang mengiringi pembayaran terhadap kualitas.
Broadbanding dimaksudkan untuk melengkapi fitur reformasi seperti pemberdayaan,
kinerja berdasarkan upah, dan pelayanan pelanggan dengan menekankan judul dan
hirarki diantara manajemen posisi.
Employment at will
Menurut Mondy & Noe (2005), Employment at will
merupakan kontrak tidak tertulis dimana karyawan setuju bekerja untuk majikan
tetapi tidak ada kesepakatan untuk berapa lama persetujuan kerja itu akan
berakhir.
Pengusaha dapat melakukan hal-hal tertentu untuk membantu
melindungi mereka terhadap proses pengadilan yang salah
dalam pelanggaran kontrak kerja. Pekerja bisa tidak dipekerjakan
jika tidak menandatangani penolakan at-will. Selain itu, petunjuk
kebijakan harus jelas dinyatakan dalam huruf tebal, lebih besar dari cetak
normal, sehingga sangat jelas bagi karyawan bahwa ini adalah hubungan at-will.
Menurut
UURI No 13 th 2003 Pasal 56, perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk
waktu tidak tertentu.
Privatisasi
Privatisasi
adalah satu komponen kunci dari reformasi manajemen umum, dimaksudkan untuk
melayani sebagai sebuah ukuran untuk peningkatan tanggung-jawab dan mutu dari
jasa (Kettl, 2000; Savas, 2000). Penganjur dari privatisasi meminta dengan
tegas bahwa pemborosan dari sistem publik HRM harus dihentikan sekarang karena
tidak memiliki alternatif tetapi menganjurkan di tingkatkan penggunaan
kontraktor yang bisa menyewa personil baru secara cepat dan menghilangkan
pemain yang lemah[1]
Implikasi untuk
Pendidikan HRM publik
Setiap
perubahan potensial secara dramatis merubah fungsi inti tradisional dari publik
HRM yang memiliki hubungan dengan kebaikan dan keadilan. (Thompson, 2001) dan
menyarankan di perlukannya suatu penafsiran secara signifikan untuk pendidikan
publik HRM. di beberapa kasusu desentralisasi, seperti ketika pemerintah berada
jauh dari pusat personalia karyawan, profesional HR yang memiliki tingkatan
lebih tinggi memiliki beban tanggung jawab yang lebih besar. Tanpa seseorang
yang ahli pada pusat personalia staff, professional HR akan sangat membutuhkan
pelatihan dalam mengemban tanggung jawab yang baru dalam lingkungan perubahan.
(Coggburn, 2000; Hou et al., 2000).
Profesional
HR akan membutuhkan pelatihan yang lebih baik untuk mendisain dan
mengimplementasikan sebuah sistem penilaian kinerja efisien yang secara akurat
memberikan penghargaan kepada tingkah laku yang berkontibusi dalam kesuksesan.
privatisasi
dari fungsi HR akan lebih memerlukan pengetahuan yang lebih luas dari analisis
biaya dan manfaat dan manajemen kontrak, dan profesional HR bertanggungjawab
pada manajemen kontrak yang mana akan memerlukan alat untuk memastikan
tanggung-jawab melalui monitoring, pembatasan
yang sah, kompetisi, akuntansi biaya, dan keseluruhan evaluasi (Siegel,
1999, 2000).
Model
evaluasi strategis sektor privat dari pendidikan HRM
salah
satu dampak primer dari adanya perubahan yaitu telah menghilangkan kunci
pembedaan diantara sektor publik dan private dari HRM. secara ringkas negara
akan bertambah sulit untuk membedakan antara peraturan sehari-hari dan tanggung
jawab dari sektor publik dan privat pada profesional HR. hal terpenting pada HR
adalah skill dan kompetensi dimana dengan adanya pendidikan HR akan bermanfaat
bagi sarjana public HRM untuk dapat mengevaluasi antara sifat alami dan bidang
lapangan bagi mereka yang ingin berkarir menjadi HR.
Secara
keseluruhan, program pendekatan dalam pelatihan HRM berbeda dengan program
administrasi publik hal ini bisa di lihat dari dua hal yaitu Pertama, dan
terkemuka, program ini mempertimbangkan murid untuk mendapat pelatihan khusus
di HRM sampai batas tertentu yang tidak tersedia di sekolah mpublic affair dan
administrasi.
Referensi
·
Coggburn,
J. D. (2000). Is deregulation the answer for public personnel management?
Revisiting a familiar question: Introduction. Review of Public Personnel
Administration, 20(4), 5-8.
Condrey
stephen E. (Ed.). 2005. Hanbook of Human Resources Management in Government.
San Francisco : Jose Bass.
Llorens, Jared J., R. Paul Battaglio Jr. 2010. Human Resources Management
in a Changing World: Reassessing Public Human Resources Management Education
· Mondy, Wayne R. & Noe, Robert, M. (2005). Human Resource Management.
New Jersey. Pearson Education. Implications for Public
HRM Education
·
Klingner,
D. E., & Nalbandian, J. (2003). Public personnel management: Contexts
and strategies (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
·
Thompson,
J. R. (2001). The civil service under Clinton: The institutional consequences
of disaggregation. Review of Public Personnel Administration, 21, 87-113.
[1]
Maranto 2001, Thinking the unthinkable in public administration: A Case for
spoils in the federal bureaucracy. In S. E. Condrey & R. Maranto (Eds.), Radical
reform of the civil service (pp. 69-86). Lanham, MD: Lexington Books.
Komentar