Pendahuluan
A. Latar Belakang
Organisasi
UPPK Kecamatan Randudongkal mempunyai tugas pokok dan fungsi yang harus
dilaksanakan dalam rangka pencapaian tujuan. Bagi setiap organisasi, penilaian
terhadap kinerja merupakan suatu kegiatan yang sangat penting. Penilaian
tersebut dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam
kurun waktu tertentu (Keban, 1995). Rue and Byar (1981 dalam (Keban, 1995)
menyebutkan bahwa kinerja (performance)
didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau “ the degree of accomplishment
“ atau kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi secara
berkesinambungan. Sementara itu, Atmosudirdjo (1997) mengatakan bahwa kinerja
juga dapat berarti prestasi kerja, prestasi penyelenggaraan sesuatu (performance,
how well you do a piece of work or activity). Faustino (1995) memberi batasan mengenai
perfomansi adalah suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu - individu anggota organisasi kepada organisasinya.
Melihat
hal tersebut, faktor internal dan
eksternal memiliki pengaruh terhadap seberapa jauh tingkat kemampuan
pelaksanaan tugas-tugas organisasi dalam rangka pencapaian tujuan. Dalam
konteks riset ini, maka
pengertian kinerja merupakan tingkat kemampuan aparat UPPK Kecamatan
Randudongkal dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai dengan visi
dan misinya
dan capaian yang telah dirumuskan dalam manajemen strategis.
B. Permasalahan
Bagaimana
realitas variabel internal dan eksternal di UPPK Kecamatan Randudongkal? Apakah
sesuai dengan misi (value) dan visi UPPK
serta memiliki daya saing yang berpotensi untuk meningkatkan performa individu
ataupun kolektif dalam organisasi atau
hanya sebuah kumpulan sumberdaya yang perlu untuk lebih ditingkatkan agar
manajemen strategis bisa mencapai hasil yang maksimal?
C. Manfaat dan Tujuan
Penulisan
paper ini memiliki beberapa tujuan dan manfaat. Tujuan dan manfaat dari
penelitian yang telah dilakukan antara lain sebagai berikut.
1.Menggali pengetahuan dan
pemahaman tentang lingkungan internal dalam organisasi, dan implikasi kondisi
lingkungan terhadap rencana strategis organisasi.
2. Mendeskripsikan secara
informatif tentang analisis lingkungan internal karena adanya kondisi
ketidakpastian, kompleksitas dan konflik yang dihadapi oleh organisasi kaitannya
dengan tujuan strategis organisasi, sehingga organisasi yang memiliki
permasalahan hampir serupa bisa melakukan tindakan preventif dan tidak terjebak
dalam hal yang sama.
3.Memberikan rekomendasi yang representatif agar UPPK di beberapa
kecamatan di Indonesia yang memiliki kondisi yang sama agar lebih komprehensif
dalam menganalisis variabel internal untuk mengakselerasi proses pencapaian
tujuan organisasi
D. Kerangka Teori
Dalam menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi Dinas Pendidikan
Kecamatan Randudongkal mengacu pada beberapa kerangka teori dan model yang
dikembangkan oleh beberapa ahli. Dengan
mengacu pada kerangka teori yang digunakan para ahli pada penelitian kinerja organisasi,
diharapkan kerangka teori tersebut dapat dijadikan pedoman dalam melihat
fenomena yang terjadi dalam kinerja organisasi Dinas Pendidikan Kecamatan
Randudongkal, walaupun dalam pelaksanaannya disesuaikan dengan kenyataan di
lapangan (actionable causes).
Beberapa pandangan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
organisasi publik, yang dipengaruhi oleh ruang dan waktu, dapat ditemui dari
berbagai kepustakaan yang berusaha menggambarkan kinerja organisasi publik.
Suatu organisasi, terlepas dari bagaimana bentuknya organisasi tersebut, apapun
tujuan yang akan dicapai, selalu mengharapkan sasaran / target yang telah
ditetapkan akan dapat tercapai semaksimal mungkin. Untuk mencapai target
tersebut, banyak faktor yang dapat mempengaruhinya.
Muljarto (1977), menyatakan bahwa organisasi bukanlah sistem yang tertutup
(close system) melainkan organisasi
tersebut akan selalu dipaksa untuk memberi tanggapan atas rangsangan yang
berasal dari lingkungannya. Pengaruh lingkungan dapat dilihat dari dua segi: pertama, lingkungan eksternal yang
umumnya menggambarkan kekuatan yang berada di luar organisasi seperti faktor
politik, ekonomi dan sosial, kedua
adalah lingkungan internal yaitu faktor-faktor dalam organisasi yang
menciptakan iklim organisasi dimana berfungsinya kegiatan mencapai tujuan.
Sejalan dengan pendapat tersebut, Higgins (1985) dalam Salusu (1996)
menyatakan bahwa ada dua kondisi yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi,
yaitu kapabilitas organisasi yaitu konsep yang dipakai untuk menunjuk pada
kondisi lingkungan internal yang terdiri atas dua faktor stratejik yaitu
kekuatan dan kelemahan. Kekuatan adalah situasi dan kemampuan internal yang
bersifat positip, yang memungkinkan organisasi memiliki keuntungan stratejik
dalam mencapai sasarannya; sedangkan kelemahan adalah situasi dan ketidakmampuan
internal yang mengakibatkan organisasi tidak dapat mencapai sasarannya. Kedua
faktor ini saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Faktor yang perlu
diperhitungkan dalam melihat kemampuan internal organisasi antara lain :
struktur organisasi, sumberdaya baik dana maupun tenaga, lokasi, fasilitas yang
dimiliki, integritas seluruh karyawan dan integritas kepemimpinan.
Sementara itu Steers (1980) menyatakan bahwa faktor-faktor yang menyokong
keberhasilan akhir suatu orgaisasi dapat ditemukan dalam empat kelompok umum.
Keempat kelompok umum tersebut adalah:
a. Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi organisasi.
Yang dimaksudkan dengan struktur adalah hubungan yang relatif tetap sifatnya
seperti dijumpai dalam organisasi, sehubungan dengan susunan sumber daya
manusia. Struktur adalah cara unik suatu organisasi menyusun orang-orangnya
untuk menciptakan sebuah organisasi. Dengan demikian pengertian struktur
meliputi faktor-faktor seperti luasnya desentralisasi pengendalian, jumlah
spesialisasi pekerjaan, cakupan perumusan interaksi antar pribadi, dan
seterusnya. Jadi, keputusan mengenai cara bagaimana orang-orang akan
dikelompokan untuk menyelesaikan pekerjaan. Dilain fihak, yang dimaksud dengan
teknologi adalah mekanisme suatu organisasi untuk mengubah masukan mentah
menjadi keluaran jadi. Teknologi dapat memiliki berbagai bentuk, termasuk
variasi-variasi dalam proses mekanis yang digunakan dalam produksi, variasi
dalam bahan yang digunakan dan variasi dalam pengetahuan teknis yang dipakai untuk
menunjang kegiatan menuju sasaran.
b. karakteristik lingkungan, dalam hal ini adalah lingkungan intern, yang dikenal sebagai
iklim organisasi meliputi macam-macam atribut lingkungan kerja (contoh: pekerja
sentris, orientasi pada prestasi) yang sebelumnya telah ditunjukan mempubyai
hubungan dengan segi-segi tertentu dari efektvitas, khususnya atribut-atribut
yang diukur pada tingkat individual (contoh: sikap kerja, prestasi).
c. karakteristik pekerja, perhatian harus diberikan kepada perbedaan
individual antara para pekerja dalam hubungannya dengan efektivitas. Pekerja yang berlainan mempunyai pandangan,
tujuan, kebutuhan dan kemampuan yang berbeda-beda. Variasi sifat manusia ini
sering menyebabkan perilaku orang berbeda satu sama lain, walaupun mereka
ditempatkan di satu lingkungan kerja yang sama. Lagi pula perbedaan-perbedaan
individual ini dapat mempunyai pengaruh yang langsung terhadap dua proses yang
penting, yang dapat berpengaruh nyata terhadap efektivitas. Yaitu rasa
keterikatan terhadap organisasi atau jangkuan identifikasi para pekerja dengan
majikannya, dan prestasi kerja individual. Tanpa rasa keterikatan dan prestasi,
efektivitas adalah mustahil.
d. kebijakan dan praktek manajemen, peranan manajemen dalam prestasi
organisasi, meliputi variasi gaya, kebijakan dan praktek kepemimpinan dapat
memperhatikan atau merintangi pencapaian tujuan. Peran manajer memainkan peran
sentral dalam keberhasilan suatu
perusahan melalui perencanaan, koordinasi, dan memperlancar kegiatan yang
ditujukan ke arah sasaran. Adalah kewajiban mereka untuk menjamin bahwa
struktur organisasi konsisten dengan dan menguntungkan untuk teknologi dan
lingkungan yang ada. Lagipula adalah tanggungjawab mereka untuk menetapkan
suatu sistem imbalan yang pantas sehingga para pekerja dapat memuaskan
kebutuhan dan tujuan pribadinya sambil mengejar sasaran organisasi. Dengan
makin rumitnya proses teknologi dan makin rumit dan kejamnya keadaan
lingkungan, peranan manajemen dalam mengkoordinasi orang dan proses demi
keberhasilan organisasi tidak hanya bertambah sulit, tapi juga menjadi semakin
penting artinya.
Sementara itu Joedono (1974) mengatakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja sebuah organisasi antara lain meliputi : 1) faktor
kualitas SDM, 2) struktur organisasi, 3) teknologi 4) pimpinan dan masyarakat,
5) bentuk kepemimpinan.
Menurut Bryson, untuk lebih meningkatkan kinerja dinas tersebut
secara teoritis menyeluruh aspek-aspek yang berpengaruh terhadap kinerja,
Pertama aspek-aspek input atau sumberdaya-sumberdayanya (resources) antara lain : (1) Pengawasan Sumber Daya Manusia; (2)
anggaran; (3) sarana dan prasarana;(4) informasi; (5) budaya organisasi. Kedua,
hal yang berkaitan dengan proses manajemen dalam dinas seperti : (1) proses
perencanaan; (2) proses pengorganisasian; (3) proses pelaksanaan; (4) proses
penganggaran; (5) proses pengawasan; (6) proses evaluasi dan sebagainya. Setiap
aspek tersebut mempunyai potensi yang sama untuk muncul sebagai faktor dominan
yang mempengaruhi kinerja dinas, baik berpengaruh dalam arti negatif
(menjadikan lemahnya kinerja), maupun yang positif (meningkatkan kinerja).
Sementara itu Gogin (1990) menyatakan bahwa kapasitas organisasi dapat
memberi kontribusi pada keberhasilan implementasi. Kemampuan organisasi akan
dipengaruhi (produk dari) dua hal pokok yaitu: struktur organisasi dan personel
(human resources). Dua hal tersebut bervariasi antara satu daerah
dengan daerah lain. Lebih lanjut Gogin menjelaskan bahwa meskipun suatu
kebijakan telah dirumuskan dengan jelas (yang memungkinkan untuk
diimplementasikan secara mudah) akan tetapi mungkin saja bisa gagal oleh
kelemahan struktur organisasi atau kelemahan sistem. Struktur yang ketat dan
tersentralisir akan mendukung kepatuhan. Jika semua dalam kondisi sama
(struktur, dsb) maka keberhasilan implementasi nampaknya akan sangat tergantung
pada karakter dari tujuan kebijakan itu sendiri, jumlah staf yang memadai,
ahli, dan mempunyai motivasi tinggi akan mempermudah proses konversi pesan
kebijakan menjadi realita.
Dengan
mengacu pada berbagai teori yang dijelaskan di atas dan dihubungkan dengan
fenomena di lapangan (actionable causes),
yang
dilihat adalah pengaruh variabel internal organisasi. Dari variabel
yang ada, tidak semua variabel obyek penelitian diungkapkan. Hanya variabel
yang dianggap penting saja (memiliki pengaruh besar) yang digunakan untuk
mengkaji permasalahan penelitian kinerja organisasi ini. Jika dikaitkan dengan
masalah yang telah dirumuskan, yakni faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
kinerja organisasi UPPK Kecamatan Randudongkal, penulis menggunakan theoritical
frame work Gogin dan Joedono
bahwa struktur organisasi dan sumber
daya manusia berpengaruh terhadap
kinerja organisasi Dinas Pendidikan. Ketiga faktor tersebut bukan merupakan faktor yang berdiri sendiri.
Untuk lebih jelasnya, maka dapat dikemukakan sebagai berikut:
1. Struktur Organisasi
Struktur
organisasi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
organisasi publik, sebagaimana pendapat
Gogin(1990), Higgins(1985), Steers(1980), Joedono(1974),dan Jones(1995).
Numberi (2000) menyatakan bahwa struktur organisasi merupakan unsur yang sangat
penting karena struktur organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas,
dan fungsi dialokasikan di dalam organisasi. Hal ini mempunyai dampak yang
signifikan terhadap cara orang melaksanakan tugasnya (bekerja) dalam
organisasi. Lebih lanjut Numberi menjelaskan bahwa ketika arah dan strategi
organisasi secara keseluruhan telah ditetapkan serta struktur organisasi telah
didesain, maka hal yang perlu diperhatikan adalah bagaimana organisasi tersebut
melakukan kegiatan atau menjalankan tugas dan fungsinya.
Hasibuan
(1996) mengemukakan bahwa struktur organisasi adalah suatu gambar yang
menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis
wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan
tanggungjawab, rentang kendali dan istem pimpinan organisasi. Sedangkan The
Liang Gie (dalam Malayu,1980) menyatakan bahwa struktur organisasi adalah
kerangka yang mewujudkan pola tetap dari hubungan-hubungan diantara
bidang-bidang kerja, maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan dan peranan
masing-masing dalam kebutuhan kerjasama.
Menurut
Hadari Nawawi (dalam Kaho, 1988)
ditinjau dari tujuannya, organisasi dapat dirumuskan sebagai,”…a system of action” atau sebagai sistem
kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan ditinjau
dari strukturnya, organisasi dapat dirumuskan sebagai susunan yang terdiri dari
satuan-satuan organisasi beserta segenap pejabat, kekuasaan, tugas, dan
hubungan-hubungan satu sama lain dalam rangka pencapaian tujuan tertentu.
(Pfiffner, dalam Kaho, 1988).
Flippo
(1987) menyatakan bahwa hasil langsung dari proses organisasi adalah penciptaan
struktur organisasi. Struktur adalah kerangka dasar dari hubungan formal yang
telah disusun. Maksud dari struktur itu adalah untuk membantu dalam mengatur
dan mengarahkan usaha-usaha yang dilakukan dalam organisasi sehingga dengan
demikian usaha-usaha itu terkoordinir dan konsisten dengan sasaran organisasi.
Lebih lanjut Flippo menyatakan bahwa terdapat beberapa bentuk (tipe) dasar
struktur organisasi, yaitu struktur lini, struktur lini dan staf, struktur
fungsional, struktur proyek.
Kaho(1988),
menyatakan bahwa untuk mewujudkan suatu organisasi yang baik serta efektif dan
agar struktur organisasi yang ada dapat sehat dan efisien, maka dalam
organisasi tersebut perlu diterapkan beberapa asas atau prinsip organisasi.
Dengan perkataan lain, organisasi yang sehat, efektif, efisien adalah organisasi
yang dalam pelaksanan tugas-tugasnya mendasari diri pada asas-asas organisasi
tertentu. Asas-asas organisasi terdiri dari : 1) rumusan tujuan dengan jelas,
2) pembagian pekerjan, 3) pelimpahan / pendelegasian wewenang, 4) koordinasi,
5) rentangan kontrol, 6) kesatuan komando.
Struktur
Organisasi adalah sistem formal dari aturan dan tugas serta hubungan otoritas
yang mengawasi bagaimana anggota organisasi bekerjasama dan menggunakan sumber
daya untuk mencapai tujuan organisasi (Jones, 1995). Perhatian sebuah
organisasi terhadap bentuk struktur organisasi dapat membantu organisasi untuk
mempersatukan, meningkatkan kemampuan organisasi untuk mengatur dan
mengendalikan keanekaragaman, menghasilkan barang dan jasa, efektivitas
organisasi, mengintegrasikan dan memotivasi fungsi-fungsi dan anggotanya, dan
membawa organisasi ke arah yang lebih baik.
Lebih
lanjut Jones (1995) mengemukakan bahwa ada tiga pendekatan terhadap struktur
organisasi. Pertama, pendekatan
manajemen untuk merespon tantangan yang dihadapi, dimana struktur organisasi
dibagi menjadi struktur mekanistik dan struktur organik. Struktur mekanistik
mengurangi peranan dan tanggungjawab anggota organisasi. Otoritas pengambilan
keputusan yang sentralistis dibentuk dari atas ke bawah secara hierarkis. Sub
ordinasi diawasi secara tertutup dan arus informasi secara vertikal. Dalam
sebuah struktur mekanistik peranan ditetapkan secara jelas. Sedangkan struktur
organik lebih fleksibel dimana anggota organisasi mempunyai inisiatif untuk
dapat merubah dan beradaptasi secara cepat ke dalam kondisi yang berubah.
Struktur organik memberikan kesempatan untuk budaya yang dapat mengadakan
antisipasi dan mempunyai stabilitas dan menghindarkan pengelompokan. Kedua, pendekatan efektivitas
pengambilan keputusan dan komunikasi. Struktur organisasi terdiri dari struktur
organisasi yang pipih dan runcing. Struktur organisasi yang pipih memiliki
sedikit hierarki sedangkan struktur organisasi yang runcing memiliki hierarki
yang banyak. Rantai komando yang panjang mengakibatkan komunikasi antar
pimpinan dengan bawahan akan memakan waktu yang lebih lama. Pengambilan
keputusan menjadi lambat yang akan berakibat pada kelambanan dalam merespon
keinginan pelanggan dan pesaing. Berlawanan dengan struktur organisasi yang
pipih para manajer lebih memiliki otoritas dan dapat lebih menciptakan motivasi
dalam peranan yang seimbang. Ketiga,
pendekatan spesialisasi dan koordinasi, yang terdiri dari struktur organisasi
fungsional, divisional, dan matriks. Tujuan dibentuknya suatu organisasi dengan
struktur fungsional atau divisional adalah agar dapat dengan mudah
mendayagunakan keterampilan dan sumber dayanya. Sebagai spesialisasi struktur
organisasi fungsional dapat meningkatkan keterampilan dan memperbaiki tugas dan
kemampuan daya saing organisasi. Struktur organisai matriks adalah penggabungan
antara jalur vertikal sebagai pertanggungjawaban fungsional dan jalur
horizontal sebagai pertanggungjawaban produksi. Organisasi dengan struktur matriks dikembangkan karena berbagai macam
fungsi organisasi dan spesialisasi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
organisasi. Struktur organisasi matriks sangat pipih, dengan hierarki yang
minimal dan fungsi serta otoritas yang terdesentralisasi.
Sementara
itu, Sarwoto (1978) menyatakan bahwa dalam kehidupan sehari-hari kita banyak
menjumpai pelbagai macam organisasi. Ada empat bentuk organisasi yaitu 1)
organisasi garis (line organization),
dalam orgnisasi ini tugas-tugs perencanan, pengendalian dan pengawasan berada
disatu tangan dan garis kewenangan (line
authority) langsung dari pimpinan kepada bawahan, 2) organisasi garis dan
staf (line and staff organization),
pada umumnya digunakan untuk organisasi yang besar, daerah kerjanya luas dan
mempunyai bidang-bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit, 3) organisasi
fungsional (functional organization),
adalah organisasi yang disusun beradasarkan sifat dan macam-macam fungsi yang
harus dilaksanakan. 4) organisasi panitia (committee
organization), pada umumnya dibentuk dalam waktu yang terbatas untuk
melaksanakan tugas-tugas tertentu. Lebih lanjut Sarwoto mengatakan bahwa
struktur organisasi akan nampak lebih jelas dan tegas apabila dituangkan dalam
bagan organisasi dan akan memberikan pengertian yang mudah mengenai organisasi
yang bersangkutan.
Menurut
Ancok (2001) harus disadari bahwa pembentukan suatu oganisasi baik devisi SDM
maupun devisi lainnya senantiasa memperhatikan struktur organisasi, karena akan
sangat mempengaruhi perilaku pegawai. Organisasi dengan struktur yang kaku dan
birokratik akan menghambat tumbuhnya kreativitas pegawai. Selain itu
pengambilan keputusan menjadi sangat lamban, dan komunikasi antar unit
organisasi menjadi berkurang. Organisasi yang kaku dan terkotak-kotak
seringkali menimbulkan pemborosan, karena sumber daya (SDM dan fasilitas) tidak
dapat dipakai bersama-sama.
Keban
(1995) menyatakan bahwa isu terpenting bagi seorang administrator publik adalah
bagaimana menentukan design struktur organisasi yang tepat untuk mencapai
tujuan organisasi publik tertentu. Struktur organisasi adalah kerangka yang
menunjukan batas-batas suatu organisasi formal dan dalam hal apa organisasi
tersebut beroperasi. Lebih lanjut Keban menjelaskan bahwa struktur organisasi
sangat menentukan dinamika organisasi. Secara teoritis, suatu bentuk struktur organisasi
sangat ditentukan oleh berbagai macam faktor sebagaimana menurut teori
kontingensi, yaitu ukuran organisasi, perbedaan dalam unit-unit organisasi,
stabilitas lingkungan, tujuan organisasi itu sendiri, karakteristik tugas-tugas
yang ada dalam organisasi, karakteristik tenaga kerja, dan pendekatan serta
gaya management yang dianut.
Sesuai
dengan pendapat di atas, Siagian (1995) menyatakan bahwa kebijakan dan strategi
yang telah ditetapkan dilaksanakan dalam konteks organisasional. Artinya,
organisasi merupakan wahana dan wadah melalui dan dalam mana berbagai kegiatan
dilaksanakan. Ada dua segi yang biasanya mendapat sorotan dalam membahas
organisasi dalam kaitannya dengan pelaksanaan suatu kebijaksanaan dan strategi
yaitu struktur dan proses. Struktur ialah hubungan formal antara peranan dan tugas
yang harus dimainkan dan dilaksanakan, pendelegasian wewenang, arus informasi
baik secara vertikal maupun horizontal, kesatuan arah, kesatuan komando,
deliniasi tugas dan tanggungjawab yang jelas. Lebih lanjut Siagian menjelaskan
bahwa struktur organisasi yang tidak sesuai dengan tuntutan operasional dapat
menjadi penghalang terhadap implementasi yang lancar. Dengan demikian gabungan
antara struktur yang tepat dan proses yang terintegrasi merupakan salah satu jaminan
lancarnya implementasi.
Sementara
itu Gogin (dalam Effendi:2002) menyatakan bahwa struktur organisasi yang “hierarchically integrated” akan lebih
memungkinkan implementasi berhasil, karena komunikasi akan lebih berjalan
lancar dan kedekatan unit-unit organisasi dan personel. Implementasi oleh
intraorganisasi akan lebih berhasil dibanding interorganisasi (O’Toole, 1983).
Jumlah organisasi yang terlibat akan menentukan keberhasilan implemenatasi
(Kelman, 1984).
Lebih lanjut Gogin menjelaskan bahwa yang menyangkut sruktur organisasi
adalah:
-
untuk kebijakan yang secara teknis tidak
memerlukan adaptasi dan perubahan, struktur yang sederhana lebih cocok dipilih.
Untuk kebijakan yang memerlukan adaptasi struktur yang kompoleks akan lebih
cocok.
-
Perlunya lembaga (agen) tunggal
pelaksana impelementasi. Agen tunggal akan mendukung integrasi hierarki akan
tetapi mengurangi fleksibilitas.
Effendi
(2002), menyatakan bahwa dalam adminstrasi negara faktor organisasi mendapat
perhatian yang sangat besar. Betapa pentingnya peranan organisasi sebagai
instrumen yang pokok untuk melaksanakan pencapaian tujuan kolektif dari
administrasi negara. Masalah organisasi
mencakup lima aspek, yaitu legitimasi, struktur, prosedural/ proses termasuk
manajemen, SDM dan Teknologi.
Untuk
dapat dijadikan acuan, maka dalam rangka penataan kelembagaan termasuk struktur
organisasi, sebaiknya dapat menerapkan manajemen modern sebagai salah satu
kecenderungan global (Numberi,2000). Adapun prinsif-prinsif manajemen modern
terdiri dari :
a.
berorientasi
kepada konsumen atau pelanggan
b.
menggunakan teknik-teknik yang lebih ilmiah dalam
analisis dan pengambilan keputusan
c.
bersifat jaringan kerja
d.
bekerja di dalam tim
e.
organisasi sebagai sistem terbuka
f.
desentralisasi.
Selain itu, organisasi pemerintah harus
semakin diarahkan menuju kelembagaan yang semakin mampu, fleksibel, dan
responsif terhadap kebutuhan masyarakat yang semakin kompleks dewasa ini.
Memperhatikan pertimbangan-pertimbangan tersebut, maka kebijakan organisasi
pemerintah diarahkan pada reformasi kelembagaan menuju organisasi masa depan
yang bercirikan:
1)
Visi dan misi organisasi jelas
Dengan visi dan misi yang jelas,
akan dapat disusun organisasi yang benar-benar sesuai dengan tuntutan kebutuhan
dan terutama mampu menyeimbangkan antara kemampuan sumber daya organisasi
dengan kebutuhan nyata masyarakat
2)
Organisasi flat atau datar
Dengan organisasi yang berbentuk
flat atau datar berarti struktur organisasi tidak perlu terdiri dari banyak
tingkatan atau hierarki, organisasi cukup memiliki satu layer di bawah pucuk
pimpinan
Dengan bentuk organisasi seperti
itu naka proses dalam organisasi akan dapat dilakukan dengan cepat karena
dengan penghematan layer dalam struktur organisasi, maka waktu yang kurang
diperlukan akan tereduksi
3)
Organisasi ramping atau tidak banyak
pembidangan
Dengan orgnisasi yang berbentuk
ramping, maka jumlah pembidangan secara horisontal dapat ditekan seminimal
mungkin sesuai dengan beban dan sifat tugasnya, sehingga span of control-nya
berada pada posisi ideal
4)
Strategi organisasi pembelajar (Learning
Organization)
Dalam suasana perubahan yang
sangat cepat dewasa ini, diperlukan organisasi yang mampu mentranformasikan
dirinya untuk menjawab tantangan-tantangan dan kesempatan yang timbul akibat
perubahan tersebut. Proses transformasi atau belajar dari setiap unsur dalam
organisasi tersebut kita kenal sebagai “organisasi pembelajar”. Pada akhirnya
organisasi yang cepat belajar akan mampu beradaptasi dengan cepat terhadap
perubahan yang terjadi.
5)
Organisasi banyak diisi jabatan-jabatan profesional
Hal ini terkait dengan bentuk
organisasi yang flat dengan layer struktural yang minimal, maka sejalan itu
organisasi lebih banyak diisi oleh pejabat-pejabat profesional atau fungsional
yang bekerja berdasarkan kompetisi profesional di bidang tertentu sesuai dengan
core business organisasi yang bersangkutan
6)
Organisasi bervariasi
Organisasi terbuka untuk memiliki
struktur yang berbeda antara satu lembaga dengan lembaga yang lain, sesuai
dengan kondisi dan prioritas misi masing-masing lembaga tersebut. Untuk itu
pendekatan uniformitas yang kaku tidak tepat digunakan dalam penataan
kelembagaan (Numberi, 2000)
Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa keberhasilan UPPK dalam menjalankan tugas pokok dan
fungsinya akan ditentukan salah satunya oleh struktur organisasi yang dibentuk.
Karena struktur organisasi akan menentukan pola perilaku
individu dalam pencapaian tujuan organisasi.
2. Sumber Daya Manusia
Berkenaan
dengan pokok bahasan kinerja organisasi UPPK Kecamatan Randudongkal,
diasumsikan bahwa faktor sumber daya
manusia akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi Dinas. Sumber daya manusia
merupakan salah satu sumber yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi
publik, sebagaimana pendapat Gogin(1990), Higgins(1985), Steers(1980),
Joedono(1974), dan Bryson(1999).
Menurut
Zainum (1989) sumber daya manusia menempati kedudukan yang lebih tinggi dan
merupakan faktor yang sangat menentukan untuk tingkat keberhasilan dan
kegagalan suatu organisasi. Sependapat dengan hal itu, Amstrong (1988)
menjelaskan bahwa sumber daya manusia sebagai harta yang paling penting yang
dimiliki suatu organisasi.
Sementara
itu, Notoatmodjo (1992) melihat sumber daya manusia dari dua aspek, yaitu a)
mutu atau kualitas yang diukur melalui kemampuan fisik seperti kesehatan jasmani,
kekuatan untuk bekerja dan kemampuan non fisik misalnya kecerdasan dan mental;
b) jumlah atau kuantitas, yaitu banyaknya sumber daya sebagai tenaga kerja
dalam suatu organisasi. Lebih lanjut Notoatmodjo, mengatakan bahwa manfaat
sumber daya manusia dalam suatu organisasi memegang peranan penting. Fasilitas
yang canggih dan lengkapun belum merupakan jaminan akan keberhasilan suatu
lembaga, tanpa diimbangi kualitas dari staf atau karyawan yang akan
memanfaatkan fasilitas itu.
Manusia
adalah aktor utama setiap organisasi dimana dan apapun bentuknya. Setiap
individu yang masuk dalam organisasi membawa karakteristiknya seperti
kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan, kebutuhan dan pengalaman, komponen
karakteristik ini kemudian membentuk prilaku pegawai (Thoha, 2001). Lebih lanjut Thoha menyatakan bahwa
organisasi hanya merupakan satu wadah untuk mencapai tujuan dan manusialah yang
akan membawa organisasi tersebut mencapai tujuannya.
Esman
(1989) menyatakan bahwa barangkali sumber daya yang paling penting untuk sebuah
organisasi adalah stafnya yang memiliki pengetahuan dan keahlian serta
mempunyai komitmen terhadap program organisasi, dengan kata lain perkataan staf
yang berkualitas.
Dalam
organisasi pemerintahan, sumber daya manusia sering disebut sebagai aparatur
yaitu pegawai yang melaksanakan tugas-tugas kelembagan (Widjaja , 1995).
Sedangkan Suradinata (1996), mengemukakan bahwa
sumber daya manusia sering disebut sebagai human
resource tenaga atau kekuatan manusia (energi atau power). Kenyataan yang dihadapi faktor yang sangat
menentukan sebagai pemegang kunci tetap ada pada manusianya, sebagai perencana,
pelaksana, pengendali, pengawasan maupun evaluasi dan yang memanfaatkan
hasilnya.
Simamora
(1995) menyatakan bahwa keberadaan sumber daya manusia sangat penting sebagai
unsur filosofis. Unsur filosofis itu adalah 1) karyawan dipandang sebagai
investasi jika dikembangkan dan dikelola secara efektif akan memberikan imbalan
bagi organisasi dalam bentuk produktifitas yang lebih besar 2) manajer membuat
berbagai kebijakan, program dan praktek yang memuaskan baik bagi kebutuhan
ekonomi maupun kepuasan pribadi karyawan 3) manajer menciptakan lingkungan
kerja yang di dalamnya para karyawan didorong untuk mengembangkan dan
menggunakan keahlian serta kemampuannya semaksimal mungkin 4) program dan
praktek personalia diciptakan agar terdapat keseimbangan antara kebutuhan
karyawan dengan kebutuhan organisasi. Setiap organisasi selalu berusaha
mencapai tujuannya dengan menggunkan manusia secara efisien dan efektif.
Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa keberhasilan Dinas Pendidikan dalam menjalankan
tugas pokok dan fungsinya sangat ditentukan oleh sumber daya yang tersedia yang
dapat dipergunakan untuk mendukung kegiatan dalam upaya mengatasi permasalahan Pendidikan.
Dari sumber daya yang tersedia dalam organisasi, sumber daya manusia memegang
peranan yang sentral dan paling menentukan. Tanpa sumber daya manusia yang
handal, pengolahan, penggunan dan pemanfaatan sumber-sumber lainya akan menjadi
tidak efektif, efisien dan produktif. Dalam keadaan yang demikian tidaklah
mengherankan bahwa tujuan serta program organisasi yang telah ditetapkan dengan
baik akan tetap sulit terwujud secara baik dan benar.
Selain variabel
internal, ada beberapa variabel eksternal yang mempengaruhi kapasitas kinerja
organisasi untuk mencapai tujuan yang selaras dengan visi misi, variabel
eksternal tersebut antara lain sebagai berikut.
1. Jejaring (Networking)
Pola-pola
informal dari komunikasi organisasi yang dilakukan anggota, beperan dalam
terujutnya Jaringan-jaringan komunikasi. Suatu jaringan adalah suatu
pengelompokan dari anggota-anggota organisasi yang terlibat dalam integrasi
yang berpola. Unit pusat analisis dari aktivitas dalam suatu jaringan adalah
hubungan komunikasi antara dua anggota organisasi. Jaringan, berbeda dalam
besarnya dan struktur. Rogers dan agarwala (1986 : 142 ) mengidentifikasi tiga
tipe jaringan.
1.
Jarigan sistem secara keseluruhan mengambarkan pola komunikasi seluruh
organisasi.
2.
Jaringan klik mengidentifikasi kelompok-kelompok individu dan organisasi yang
berkomunikasi yang lebih secara eksklusif dengan satu sama lain.
3.
Jarigan personal adalah individu-individu yang saling berintegrasi dengan
anggota organisasi tertentu.
Marge (krep,
1986) mengemukakan tiga atribut struktural penting dalam jaringan komunikasi.
1. Parameter,
yaitu luas dari jaringan
2. Kesempurnaan,
atau sejauh mana seluruh anggota dihubungkan dalam satu jaringan (jadi mengenai
keterhubungan , atau interaksi jaringan)
3. Penyebaran
atau variasi yang terjadi dalam jaringan, seperti misalnya dominasi jaringan
oleh anggota, atau oleh suatu klik dalam jaringan sistim secara keseluruhan.
Ada beberapa hal penting
yang harus diperhatikan dalam jejaring (networking) antara lain adalah
kosmopolit, yaitu individu-individu yang menghubungkan organisasi dengan
lingkungan, mereka mengumpulkan impormasi dari linkungan dan sebaliknya
menyampaikan imformasi organisasi kepada wakil dari lingkungan. Hal lain yang
perlu diperhatikan yaitu bridging, anggota-anggota organisasi yang menghubungkan
suatu klik, yaitu klik mereka, dengan anggota-anggota klik
lainnya. Individu-individu ini membantu membagi informasi antara kedua klik,
dan memfasilitasi koordinasi antar kelompok-kelompok.
Teori ini membangun konsep tentang bagaimana UPPK
Kecamatan Randudongkal dalam berjejaring (bermitra) dengan pihak lain. Dari
konsep tersebut, bisa diidentifikasi
apakah kemitraan tersebut termasuk dalam bentuk ancaman atau merupakan peluang.
Jika identifikasi termasuk dalam peluang, jejaring bisa berpotensi untuk
meningkatkan performa organisasi sehingga mencapai hasil yang maksimal.
4. Deliberatif
Deliberatif berasal dari kata Latin deliberatio atau deliberasi (Indonesia) yang artinya konsultasi, musyawarah, atau menimbang-nimbang. Demokrasi bersifat deliberatif jika proses pemberian alasan atas suatu kandidat kebijakan publik diuji lebih dahulu lewat konsultasi publik, atau diskursus publik. Demokrasi deliberatif ingin meningkatkan intensitas partisipasi warga negara dalam proses pebentukan aspirasi dan opini agar kebijakan-kebijakan dan undang-undang yang dihasilkan oleh pihak yang memerintah semakin mendekati harapan pihak yang diperintah. Intensifikasi proses deliberasi lewat diskursus publik ini merupakan jalan untuk merealisasikan konsep demokrasi, Regierung der Regierten (pemerintahan oleh yang diperintah).Demokrasi deliberatif memiliki makna tersirat yaitu diskursus praktis, formasi opini dan aspirasi politik, serta kedaulatan rakyat sebagai prosedur (Hardiman, 2009).
Teori deliberatif terkait dengan UPPK Kecamatan Randudongkal yaitu tentang program kerja organisasi yang melibatkan partisipasi masyarakat di dalamnya. Dalam hal ini adalah penyelenggaraan pendidikan nonformal dan Informal serta pengawasan penggunaan dana operasional sekolah serta program lainnya. Proses deliberatif berpotensi menghasilkan output berupa ancaman maupun peluang. Ancaman bisa berupa penolakan publik terhadap program kebijakan yang diberlakukan dan bisa mengakibatkan kinerja organisasi UPPK terhambat dalam melaksanakan program, sedangkan peluang berupa keikutsertaan masyarakat dalam menyukseskan program kebijakan, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan hasil yang maksimal.
E. Definsi Konseptual dan Operasional
Keban
(1998) menjelaskan bahwa cara pengukuran variabel penelitian biasanya
dirumuskan dalam apa yang disebut sebagai definisi konsep dan operasional.
Dalam definisi konsep peneliti berusaha menggambarkan batasan dari variabel
yang hendak diteliti agar dalam definisi operasional ditonjolkan bagaimana
sifat atau karakteristik suatu variabel, dan bagaimana cara pengukurannya
sehingga dapat diproses dalam bentuk statistik, atau bahkan analisis
kualitatif.
Definisi konsep adalah istilah dan definisi yang
digunakan untuk menggambarkan secara abstrak: kejadian, keadaan, kelompok atau individu yang menjadi pusat
perhatian ilmu sosial. Atau konsep adalah abstraksi mengenai suatu fenomena
yang dirumuskan atas dasar generalisasi dari sejumlah karakteristik kejadian,
keadaan, kelompok atau individu tertentu. Sedangkan definisi operasional adalah
semacam petunjuk pelaksanaan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dengan
kata lain, definisi operasional adalah suatu informasi ilmiah yang amat
membantu peneliti lain yang ingin menggunakan variabel yang sama. Dari informasi tersebut dia akan mengetahui
bagaimana caranya pengukuran atas variabel itu dilakukan, dapat juga menentukan apakah prosedur
pengukuran yang sama akan dilakukan atau diperlukan prosedur pengukuran yang
baru (Effendi: 1995).
Untuk
memahami konsep tulisan ini, perlu ditinjau beberapa definisi konsep, antara lain sebagai berikut:
a.
Sumber daya manusia adalah pegawai yang melaksanakan
tugas-tugas suatu instansi / badan/ lembaga.
b.
Struktur organisasi adalah kerangka yang menunjukan batas-batas suatu
organisasi formal dan dalam hal apa organisasi tersebut beroperasi.
c.
Jejaring (networking) adalah lingkungan yang berpotensi
mempengaruhi tingkatan performa kinerja organisasi untuk mewujudkan tujuan
(termasuk dalam opportunity).
d.
Deliberatif adalah keikutsertaan publik (stakeholder lain di
luar organisasi) dalam mewujudkan tujuan organisasi dan menyelaraskan dengan
visi dan misi. Dalam hal ini terkadang terjadi bentuk penolakan terhadap
kebijakan yang diberlakukan, sehingga bisa berpotensi sebagai ancaman.
Dari
beberapa kerangka teori, terlihat bahwa struktur organisasi, sumber daya
manusia,
jejaring dan deliberatif
dapat
mempengaruhi kinerja organisasi UPPK Kecamatan Randudongkal. Independent
variabel atau faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi UPPK Kecamatan
Randudongkal , sebagai berikut:
Struktur organisasi, diukur dengan indikator sebagai
berikut:
a.
tingkat pendelegasian wewenang yang ada dalam organisasi UPPK Kecamatan
Randudongkal.
b.
tingkat pemanfaatan pegawai yang sesuai dengan
spesialisasi
di UPPK Kecamatan Randudongkal.
c.
tingkat pengendalian pegawai dalam pelaksanaan tugas dalam organisasi UPPK
Kecamatan Randudongkal.
Sumber daya
manusia, diukur dengan indikator sebagai berikut:
a.
tingkat ketersediaan pegawai baik secara kuantitas dan
kualitas
b.
tingkat pendidikan yang dimiliki pegawai UPPK Kecamatan
Randudongkal.
c.
tingkat kemampuan teknis yang dimiliki pegawai UPPK Kecamatan
Randudongkal.
Jejaring
(Networking) organisasi, diukur dengan indikator sebagai berikut:
a.
luasnya jejaring yang dimiliki oleh organisasi UPPK Kecamatan
Randudongkal terhadap mitra.
b.
tingkat intensitas jejaring yang dilakukan antara UPPK
Kecamatan Randudongkal dengan pihak lain.
Deliberatif diukur dengan
indikator sebagai berikut.
a.
Tingkat potensi penolakan kebijakan maupun program kerja UPPK
Kecamatan Randudongkal oleh publik.
b.
Penilaian publik terhadap kinerja pegawai UPPK Kecamatan
Randudongkal
c.
Tingkat partisipasi publik dalam menyukseskan program kerja
sesuai dengan tujuan organisasi dan visi misi (value) organisasi UPPK Kecamatan
Randudongkal.
Scanning
lingkungan internal organisasi yang menghasilkan :
Kekuatan
(Strength)
1. Jumlah
pegawai cukup memadai;
2. Disiplin
cukup baik;
3. Pedoman
tata kerja yang baik;
4. Dukungan
pimpinan sangat tinggi.
Kelemahan
(Weaknesses) :
1. Kualitas
SDM masih kurang;
2.
Pendelegasian wewenang masih kurang;
3. merit
sistem yang belum sepenuhnya berjalan;
4.
Ketergantungan kepada pimpinan.
Scanning lingkungan
eksternal organisasi yang menghasilkan :
Peluang
(Opportunity) :
1. Kesempatan
pegawai untuk mengikuti pendidikan di luar Organisasi;
2. Partisipasi
masyarakat terhadap program UPPK Kecamatan Randudongkal;
Ancaman
(Threats) :
1. Adanya
berbagai masalah potensi yang muncul dari jejaring kinerja;
2. Penilaian
masyarakat terhadap perilaku aparatur;
3. Keterbukaan
atau adanya transparansi kebijakan
Analisis Variabel Internal
dan Eksternal UPPK Kecamatan
Randudongkal
UPPK Kecamatan
Randudongkal melayani administrasi kepegawaian baik pegawai tidak tetap dan
pegawai tetap dinas pendidikan pemuda dan olahraga di kecamatan Randudongkal
yang bertugas di 59 Sekolah Dasar Negeri
dan 2 Sekolah Dasar Swasta dan 24 Taman Kanak – kanak dan 31 Pendidikan Anak
Usia Dini.Jumlah total PNS yang ditangani oleh UPPK kecamatan Randudongkal adalah
387 orang.
Jumlah pegawai
di UPPK Kecamatan Randudongkal adalah 20 orang, terdiri dari pegawai PNS 17 orang dan non PNS sebanyak 3 orang. Presentase
pegawai yang memiliki kompetensi dalam pengoperasian komputer dan sistem
informatika 60%. Ini mengindikasikan bahwa tingkat diferensiasi dan integritas
sedang. Jenjang pendidikan yang telah diampu pegawai sebagian besar merupakan
lulusan S1 dari berbagai disiplin ilmu. Susunan Organisasi unit pengelola
pendidikan (UPPK) menurut peraturan
bupati Pemalang No. 109 tahun 2008
terdiri dari:
a. Kepala
UPPK
Memiliki
tugas pokok melaksanakan sebagian tugas dinas pendidikan pemuda dan olahraga di
bidang Unit pengelola pendidikan Kecamatan (UPPK), dengan memimpin
danmemanajemen administrasi birokrasi UPPK.
b. Kepala
Subbagian Tata Usaha
Memiliki
uraian tugas pokok berupa memimpin pengelolaan tata administrasi UPPK
c. Pelaksana
Memiliki
uraian tugas berupa melakukan pengelolaan tata administrasi seperti pembuatan
usulan kenaikan pangkat dan jabatan guru, pembuatan laporan sarana, dana
bantuan, dana BOS, administrasi UAS dan UAS, serta tugas tugas lainnya.
d. Kelompok
Jabatan Fungsional.
Terdapat
2 substruktur pada kelompok Jabatan fungsional yaitu Pengawas TK/SD yang
memiliki tugas pokok untuk melakukan proses monitoring terhadap pelaksanaan
pendidikan dan juga infrastruktur untuk sekolah Taman Kanak-Kanak dan Sekolah
Dasar. Substruktur yang ke dua adalah Penilik PNFI (Pendidikan Non-Formal dan
Informal) yang memiliki tugas pokok untuk melakukan proses monitoring terhadap
pelaksanaan pendidikan untuk sekolah
nonformal maupun informal seperti PAUD, dan sekolah lainnya.
Struktur
Organisasi di UPPK Randudongkal
Menurut Max Weber,
untuk membagun birokrasi yang ideal, perlu adanya afirmasi dalam membedakan
antara birokrasi dengan organisasi lainnya yaitu adanya spesialisasi kerja, adanya
hierarki yang berkembang, adanya suatu sistem dari prosedur dan aturan aturan,
adanya promosi jabatan yang berdasarkan atas kecakapan (thoha, 2011 : 13).
Terkait dengan hal tersebut, UPPK Kecamatan Randudongkal mengedepankan
spesialisasi kerja, kemudian adanya promosi jabatan sesuai dengan kompetensi
dan prestasi yang telah dicapai. Secara bertahap, pada awal proses recruitment pegawai UPPK menjalani fit
and proper test untuk menilai kapabilitas dan kompetensi dasar yang dimiliki.
Selain itu, proses learning organization dalam rangka meningkatkan efektivitas
dan efisiensi serta kreativitas pegawai juga didukung dengan pengadaan diklat oleh
Widyaiswara dari provinsi, tetapi masih sangat terbatas.
Ada dua bentuk
interaksi antar pegawai dilihat dari pengaturan letak susunan kerja, yaitu
bentuk umum terbatas dan bentuk terbuka(thoha, 2011: 96). Bentuk interaksi
antar pegawai yang dicerminkan dari letak pengaturan susunan kerja adalah
terbuka, tetapi ada pemisahan antara ruang pegawai struktural dengan ruang
fungsional. Interaksi antara pegawai struktural dan fungsional mampu terjalin
dengan orientasi equalitas yang sangat baik. Selain itu, sikap personal dan
impersonal antar pegawai bisa terkontrol. Para pegawai di UPPK mampu bekerja
secara profesional dan juga berorientasi pada sikap kekeluargaan. Koordinasi
tugas non deferensiasi antar pegawai mampu dilaksanakan dengan baik.
Jika ditinjau
dari prespektif peranan hubungan antarpribadi (interpersonal Role) seperti yang
diungkapkan Mintzberg, pemimpin memiliki peran sebagai figurehead yakni peran
yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpin dalam persoalan dan
kesempatan timbul secara formal. Peranan sebagai leader atau bertindak sebagai
pemimpin yang memiliki fungsi pokok sebagai kepala, motivator anggota pegawai,
fungsi pengembangan dan pengendalian. Selain itu juga peran sebagai perantara
(liaison manager) atau hubungan antara pemimpin dengan individu lain di luar
organisasi yang dia pimpin (thoha, 2012:266). Berhubungan dengan dengan hal
tersebut, Kepala UPPK Randudongkal yang baru mampu melaksanakan tugasnya
mengelola kinerja seluruh pegawai di
UPPK Kecamatan Randudongkal dengan cukup baik. Hal tersebut terlihat dari
pencapaian tujuan kebijakan dan program. Kepala UPPK Randudongkal memiliki
kapabilitas dalam memanajemen dan pengelolaan dengan cukup baik.
Merit system
belum sepenuhnya diterapkan dalam penyelenggaraan birokrasi di UPPK kecamatan
Randudongkal, terlihat dari jabatan fungsional maupun struktural yang masih
ditempati oleh pegawai yang belum sepenuhnya kompeten. Di sisi lain, bentuk
birokrasi administrasi publik
yang dilakukan sudah cukup baik untuk menangani 387 PNS dinas Pendidikan Pemuda
dan Olahraga yang tersebar di 18 desa di Kecamatan Randudongkal. Capaian
efektivitas kinerja mampu diakselerasi dengan cukup baik, terlihat dari
penanganan administrasi kepegawaian dan kebutuhan 387 PNS bisa ditangani dengan
proses yang tidak masih taking time dan belum sesuai dengan
prioritas.
A.Variable internal
Beberapa
kerangka kerja yang biasa difokuskan dalam Resources-based Views (RBV) menurut
Rouse dan Daellenbach (2002), diantaranya: (1) Resources (tangible dan
intangible ) yang berkelompok, terkait, dan dikelola;(2) Sociotechnical
processes, seperti pengetahuan, rutinutas, struktur, budaya, dll. Beberapa
diantaranya tidak mudah ditemukan (rare), tidak mudah ditiru (inimitable) dan
tidak mudah tergantikan (non-substitutable); (3) Capabilities dan core
competencies. Kedua hal ini kemudian menjadi sumber dari keunggulan bersaing
(competitive advantage) atas produk dan jasa (services); (4) Value dan
competitive advantage yang diindikasikan melalui kinerja yang dicapai
organisasi. Terkait dengan hal ini, analisis variabel internal yang dilakukan
terhadap UPPK Kecamatan Randudongkal lebih difokuskan pada struktur organisasi
dan sumberdaya manusia yang memiliki pengaruh cukup signifikan dalam pencapaian
rencana strategis organisasi.
Struktur Organisasi
Struktur
dibentuk dalam sebuah organisasi dengan tujuan agar posisi setiap anggota
organisasi dapat dipertanggungjawabkan, mengenai hak maupun kewajibannya.
Struktur dibentuk agar organisasi berjalan rapi, karena terdapat struktur komando,
siapa yang berwenang dan siapa yang diberi wewenang. Struktur organisasi yang
terdapat pada UPPK Kecamatan Randudongkal secara fit sudah merepresentasikan
hal tersebut, hanya saja masih terdapat sedikit kelemahan di dalamnya, yaitu
permasalahan mengenai equalitas dalam pemberian tugas antara desk officer dengan pegawai yang
bertugas di lapangan. Secara fungsional, tugas sudah sesuai dengan tupoksi
masing masing, tapi belum merepresentasikan equalitas dalam hal pembagian jam
kerja serta fungsi deferensiasi.
Sumber Daya Manusia
Sumberdaya
manusia (resource) yang telah dan yang seharusnya dimiliki organisasi merupakan
aset utama yang produktif untuk pengembangan organisasi. Dengan demikian semua
sumberdaya manusia yang dimiliki organisasi merupakan modal organisasi (capital
of organization). Upaya menjaga dan meningkatkan produktivitas sumberdaya
manusia merupakan suatu keharusan yang tidak dapat diabaikan oleh organisasi.
Sumberdaya atau modal yang mungkin dimiliki organisasi dapat dikatakan salah satu
diantaranya adalah modal manusia atau human capital. Organisasi akan bertahan
(survive) jika dapat menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
(sustainable competitive advantage). Untuk dapat mempertahankan keunggulan
bersaing, harus selalu diupayakan adanya perbaikan berkelanjutan (continous
improvement). Upaya tersebut dapat dilakukan melalui human capital karena
manusia merupakan satu-satunya kapital organisasi yang dapat secara terus
menerus memberikan keunggulan bersaing berkesinambungan.
Di dalam
organisasi, anggota merupakan sumber nyata dari keunggulan bersaing organisasi
yang telah lama diakui. Hal ini juga merupakan peningkatan pada modal manusia
utama (superior human capital) dalam menciptakan keunggulan bersaing
organisasi. Kontribusi faktor manusia pada efisiensi dan efektivitas organisasi
memfokuskan pada tingkat pendidikan anggota sebagai sumber produktivitas
pekerja dan pertumbuhan ekonimis organisasi. Terkait dengan hal tersebut, UPPK
Kecamatan Randudongkal belum memiliki sumberdaya manusia yang cukup kompeten
untuk mengakselerasi performa kinerja, hal tersebut diindikasikan dari
pengukuran kinerja yang telah dilakukan organisasi. Penguasaan pegawai terhadap
teknologi informasi masih sangat kurang, terlihat dari index penguasaan penggunaan
komputer dan internet sebesar 60% dari seluruh pegawai, sehingga perlu learning organization secara
berkesinambungan agar sumberdaya manusia dalam organisasi UPPK bisa lebih
maksimal dalam capaian manajemen strategis organisasi tersebut.
B. Variabel Eksternal
Jejaring (Networking)
UPPK Kecamatan
Randudongkal melakukan kerjasama kemitraan dengan beberapa yayasan pendidikan, seperti
Muhammadiyah, Nahdatul Ulama dan beberapa yayasan lain dalam penyelenggaraan
pendidikan baik pendidikan formal, informal maupun non formal. UPPK
Randudongkal juga memfasilitasi branchmarking terhadap sekolah informal
sehingga menjadi peluang bagi UPPK dalam hal menyelenggarakan pelayanan
pendidikan kepada masyarakat sesuai
dengan tujuan organisasi UPPK sendiri. UPPK Kecamatan Randudongkal mengajak
dan mendorong pihak swasta yang konsen terhadap pendidikan dasar untuk
bersama-sama merealisasikan pendirian sekolah-sekolah baru terutama di
daerah-daerah yang sama sekali belum ada sekolahnya.
Ancaman
yang menghambat UPPK Randudongkal adalah sinkronisasi jejaring kinerja dengan
Dinas Pendidikan Olahraga Kabupaten Pemalang, yang memberikan fungsi pengawasan
kurang proporsional terkait jejaring kinerja dengan mitra. Selain itu, ancaman juga
datang dari mitra kerja menyelenggarakan
pendidikan informal tetapi dengan mutu yang kurang baik.
Deliberatif
Keberhasilan
dalam penyelenggaraan program yaitu tercipta adanya partisipasi dari
masyarakat. Partisipasi masyarakat terdiri dari proses perencanaan, pelaksanaan
dan evaluasi program. Sebab dengan adanya partisipasi masyarakat akan tergali
berbagai kebutuhan warga belajar, mendapatkan petunjuk kemudahan fasilitas
dalam pelaksanaan program. Proses pelibatan masyarakat dalam perumusan program
begitu sulit terkait dengan tingkat pendidikan masyarakat dan kepentingan
dibalik aspirasi yang terlahir.
Pendekatan
yang dapat dijadikan referensi dalam upaya partisipatif masyarakat adalah
pendekatan Inklusif dan deliberatif. Inklusif berarti melibatkan berbagai
kelompok sosial dalam proses pengambilan keputusan dan biasanya menekankan
keterlibatan mereka yang terabaikan atau termarjinalisasi oleh kekuatan sosial
ekonomi yang ada. Sedangkan Deliberatif didefinisikan sebagai proses
pengambilan keputusan yang didahului dengan diskusi tentang alasan dukungan
atau penentangan terhadap suatu pandangan. Proses Deliberatif mengasumsikan
adanya pandangan yang berbeda, dan masing-masing pandangan harus dihargai.
Deliberasi adalah hal yang inheren dalam proses pengambilan keputusan pada
masyarakat yang demokratis. (Sumarto 2003:149).
Proses
deliberatif yang dilakukan multi stakeholder terutama stakeholder yang berasal
dari eksternal UPPK Randudongkal berupa penyelenggaraan pendidikan nonformal
dan informal. Hal ini terutama terkait dengan penyelenggaraan Pendidikan Anak
Usia Dini. Masyarakat mengawal dan ikut berpartisipasi dalam program PAUD.
Program lainnya yaitu Taman Bacaan masyarakat. UPPK bersama masyarakat menyelenggarakan Taman Bacaan Masyarakat yang
dikelola oleh masyarakat sendiri. Sedangkan ancaman yang didaptkan dari proses
deliberatif adalah pengawasan terkait dana BOS dan kebijakan lainnya. Hal ini
menghambat kretivitas UPPK Randudongkal dalam menyelenggarakan tujuan
organisasi terkait pendidikan.
C. Daya Saing
Pemerintah
sebagai suatu organisasi harus diarahkan untuk melakukan transformàsi manajemen
dengan mengevaluasi berbagai dimensi tersebut. Birokrasi pemerintah perlu metode
pengorganisasian pekerjaan dan mekanisme pengendaliannya, melakukan revitalisasi,
termasuk reposisi peran birokrasi dalam rangka meningkatkan kualitas birokrasi
bagi publik. Menurut Leavit (lndrawijaya, 1989:65) organisasi sebagai suatu sistem
yang lengkap terdiri dari empat interaksi, yaitu: (1) Task , meliputi unsur
keluaran, produksi atau tujuan dan organisasi; (2) Technology, digunakan oleh
suatu organisasi untuk menghasilkan produksinya, baik berupa barang ataupun
jasa; (3) Structure, berkaitan dengan bagan organisasi, kebijaksanaan,
ketentuan perundang-undangan dan sejenisnya; dan (4) People, orang-orang yang
ada dalam organisasi tersebut. Sebagai suatu sistem maka sub-sistem tersebut
harus bersifat fungsional. Daya dukung teknologi dan struktur organisasi
terhadap orang-orang yang bekerja di dalam organisasi harus cukup memadai.
Begitu juga pemanfaatan sumber daya manusia harus yang memiliki kualitas dan
dedikasi yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu,
penerimaan pegawai khususnya pada organisasi publik harus lebih selektif karena
tuntutan akuntabilitas. Pada perkembangan manajemen mutakhir. Keunggulan suatu
organisasi sangat ditentukan pada daya saing pegawai. Persaingan organisasi
saat ini dihadapkan pada persaingan knowledge
to knowledge organization
UPPK Kecamatan
Randudongkal ditinjau dari variabel internal dan eksternal masih kurang dalam daya
saing terhadap UPPK sejenis di kecamatan lainnya, seperti Kecamatan Pemalang.
Indikasinya adalah kekurangan dalam manajemen peningkatan kualitas sumberdaya
manusia dan manajemen struktur organisasi, jejaring kinerja dan deliberatif. Oleh karena itu dibutuhkan
perhatian dan langkah yang strategis agar sumberdaya yang dimiliki UPPK
Kecamatan Randudongkal bisa maksimal dalam mengemban tujuan organisasi
Konklusi
Menurut
Frederickson, indikasi keberhasilan sebuah organisasi dalam hal ini birokrasi adalah perubahan dari sistem
birokratis yang mempunyai karakteristik rowing, service, monopolistic, rule-driven,
budgeting inputs, bureaucracy- driven, menjadi birokrasi yang mempunyai
karakteristik steering, empowering, competition, mission driven, funding
outcomes, customers driven, earning, preventing, teamwork/participation,
market/public demand. Organisasi birokrasi pemerintahan konvensional harus bisa
lebih bersifat enterpreneurship, mengutamakan prioritas dan lebih responsif
serta efisien dan efektif dalam melakukan pelayanan publik (Soebhan, 2000).
Selain itu juga menjaga stabilitas kinerja agar tujuan organisasi dan rencana
strategis dapat dilaksanakan dengan baik. UPPK di Kecamatan Randudongkal belum
memenuhi semua indikasi yang digambarkan oleh Frederickson, mengingat masih
adanya faktor faktor internal yang menjadi kelemahan untuk mencapai tujuan
organisasi diantaranya adalah keterbatasan akses informasi serta proses
learning organization yang belum maksimal. Perlu adanya peningkatan kualitas
sumberdaya manusia yang lebih intensif terutama terkait dengan inovasi dan
kreativitas, agar kinerja pegawai di instansi UPPK Randudongkal bisa lebih
maksimal. Selain itu juga teamwork/participation yang belum maksimal mengingat
sumber daya manusia pegawai yang masih
sangat terbatas. Dengan demikian, konklusi yang bisa didapat dari analisis
variabel dalam organisasi birokrasi UPPK Randudongkal adalah sumber daya yang
dimiliki UPPK Kecamatan Randudongkal belum dapat dimanfaatkan secara signifikan
dan maksimal untuk pencapaian rencana strategis. Sumber daya tersebut hanya
sekumpulan asset yang perlu lebih diperhatikan dan dimanajemen agar lebih
efektif dalam daya saing dengan unit lain di kecamatan lainnya. Selain itu
organisasi UPPK Randudongkal dilihat dari variabel eksternal belum mampu
melakukan adaptasi secara maksimal, karena kurangnya value.
Daftar Pustaka
Arsip UPPK Kecamatan
Randudongkal
Amstrong,
Michael,1988. Menjadi Manajer yang lebih
baik lagi, Binarupa Aksara, Jakarta
Arikunto,
Suharsimi, 1996, Prosedur Penelitian:
Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, jakarta
Bernadin, H.John
& Joyce, E.A. Russell, Human Resource
Management, Mc Grow-Hill, inc., Singapura, 1993
Bryson, John M,
(Penerjemah M. Miftahudin),1999 perencanaan
Strategi Organisasi Sosial, Pustaka Pelajar Yogyakarta.
Dwiyanto, Agus,
1999, Penilaian Kinerja Organisasi
Pelayanan Publik, Makalah Seminar Kinerja Organisasi Sektor Publik Kebijakan
dan Persiapannya, Jurusan Ilmu Administrasi Negara Fisipol UGM, Yogyakarta.
Effendi, sofian. 2000. Ceramah Pada Re-entry Workshop Strategic
Management of Local Authorities, Diselenggarakan oleh Badan Diklat Depdagri, 21
Juli 2000.
Flippo, Edwin B,
1987. Manajemen Personalia, edisi
keenam, Erlangga Jakarta.
Gibson,
Ivancevich dan Donnely, 1989. organisasi dan Manajemn, Erlangga
Jakarta.
Goggin, Malcolm
L., et al, 1990. Implementation Theory and Practice : Tward a third generation,
Glenview, Illinois, USA : Foresman and Company.
Handayaningrat,
Soewarno,1982. Administrasi pemerintahan
dalam Pembangunan Nasional, PT.Gunung Agung, Jakarta.
Hasibuan, Malayu
SP,1984. manajemen dasar, Pengertian dan
Masalah, CV Haji Masagung, Jakarta.
Indrawijaya, Adam. 1989. Perubahan dan Pengembangan Organisasi.
Bandung: Penerbit Sinar Baru.
--------------------------,1996.
Organisasi dan Motivasi, Bumi Aksara,
Bandung.
Henry, Nicholas,
1988. Administrasi Negara,
Masalah-masalah Kenegaraan, Rajawali press, Jakarta.
Higgins, J.M,
1970, Organization Policy and Strategic
Management. Hinsdale, III, Dryden Press.
Jackson, J.H,
Morgan,CP, dan Paolillo,J, 1978. Organization
Theory, A Macro Perspective for management, Prentice-Hall, U.S.A.
Joedono, S.B,
1974, Administrasi Pembangunan, sebuah
pengantar, Prisma No.4,4.
Jones, Gareth R,
1991, Organizational Theory: Text and
Cases Addition Wesley Publishing Company, A & M University, Texas.
Kaho, Josef
Riwu, 1988. Prospek Otonomi daerah di
Negara RI, Rajawali Pers.
Keban, T.
Yeremias, 1994, Pengantar Administrasi
Publik, Modul untuk Matrikulasi Administrasi publik, MAP- UGM, Yogyakarta.
------------------------, 1995, Kinerja Organisasi Publik, Bahan seminar
sehari dalam rangka purna tugas Drs. Sediyono, Fisipol- UGM, Yogyakarta.
------------------------, 1998, Cara Pengukuran Variabel Penelitian, UGM
Yogyakarta.
Kleden, Ignas, 1987. Sikap
Ilmiah dan Kritik Kebudayaan, LP3ES, Jakarta
Mitchell, B. Bruce. Setiawan dan
Rahmi, Dwita Hadi, 2000, Pengelolaan
Sumberdaya dan Lingkungan, Cetakan Pertama
Moeleong,
Lexy.J, 1995, Metodologi Penelitian
Kualitatif, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mardiasmo, 2001.
Peningkatan Pendapatan Asli Daerah,
Makalah Seminar Otonomi Daearah, oleh Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI), Batam.
Notoatmodjo,
Soekidjo, 1998. Pengembangan Sumber daya
Manusia (Edisi Revisi), Rineka Cipta, Jakarta.
Numberi, Freddy,
2000. Organisasi dan Administrasi
Pemerintah, Bahan Seminar Nasional Profesionalisasi Birokrasi dan
peningkatan pelyanan Publik, Jurusan Ilmu Administrasi Negara, Fisip UGM
Yogyakarta.
Peraturan Bupati Pemalang, No. 109 tahun 2008.
Randall B.
Ripley, 1995, Policy Analysis in
Political Science, Chicago, Nelson.
Salusu, J, 1996.
Mpengambilan Keputusan Strategik untuk
Organisasi Publik Non Profit, Pt. Grasindo, Yogyakarta.
Siagian, Sondang
P, 1985, Analisa serta perumusan
Kebijaksanaan dan Strategi Organisasi, Gunung Agung, Jakarta
Simamora, Henry,
1995. Manajemen Sumber Daya Manusia,
SKPN, Yogyakarta.
Singarimbun,
Masri dan Effendi, Sofian, 1995. Methode
Penelitian Survey, Cetakan II, Jakarta : Pustaka LP3ES Indonesia.
Soebhan, Syafuan Rozi. 2000. “Model Reformasi Birokrasi Indonesia”. Dalam
Jurnal Widyariset, Vol.1, 2000
Sugiyono, 1992. Methode Penelitian Administrasi, Bandung
: Alfabeta,
Suradinata,
Ermaya, 1996. Manajemen Sumber Daya
Manusia, CV. Ramadhan Bandung.
Thoha, Miftah,
2001. Prilaku Organisasi Konsep dasar dan
Aplikasinya, Pt. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
------------------, 2011. Perilaku
Organisasi : Konsep dasar dan Aplikasinya. Jakarta : Rajawali Press.
Tjokrowinoto, Moeljarto,
1996."Pembangunan :
Dilema dan Tantangan", Yogyakarta, Pustaka
Pelajar.
Sumarto, Sj
Hetifah. 2004. Inovasi, partisipasi dan good governance : 20 prakarya inovatif
dan partisipatif di Indonesia. Jakarta : YOI.
Uraian Surat Tugas UPPK
Kecamatan Randudongkal.
Utomo, Warsito, 1999, Kumpulan Makalah Otonomi Daerah yang di
sampaikan pada beberapa Seminar, Yogyakarta.
Wawancara Kasubag UPPK Randudongkal, Kabupaten Pemalang, tanggal 26
desember 2012 pukul 08.30 s.d. pukul 11.45
Winarwan, Deddy. 2007. “Reformasi Birokrasi”. Artikel Seminar tentang
Kebijakan terkait Birokrasi, Universitas Gadjah Mada
Zainum, Buchari, 1989. Manajemen dan Motivasi, Edisi Revisi, , Balai Aksara.
Komentar